Вопросы на собеседовании: Проджект-менеджер

На контрольную дату у проекта BAC $1,2 млн, PV $600 000, EV $480 000 и AC $540 000; что показывают показатели EVM?

У проекта BAC $1,2 млн, EV $480 000 и AC $600 000; если текущая эффективность затрат сохранится, чему равны EAC, ETC и VAC?

У проекта стоимостью $2 млн EV равен $800 000, а AC равен $900 000, но все отклонение $100 000 вызвано разовой закупочной доплатой, которая не повторится; как вы спрогнозируете завершение?

У проекта, в котором сроки влияют на стоимость, BAC равен $2,4 млн, PV $1,2 млн, EV $960 000 и AC $1,2 млн; какой прогноз вы используете, если неэффективность по стоимости и срокам повлияет на оставшиеся работы?

У программы базовый план по стоимости $5 млн, включающий резерв на известные риски $400 000, а также управленческий резерв $300 000; как известный риск на $120 000 и позже согласованное непредвиденное событие на $180 000 должны повлиять на показатели?

Вероятность сбоя поставщика составляет 30%, а ущерб составит $400 000; мера стоимостью $45 000 снижает вероятность до 10%, не меняя ущерб, стоит ли ее финансировать?

У вас есть $50 000 на митигацию и три риска: A равен 50% x $200 000, B равен 20% x $600 000, C равен 80% x $50 000; какую меру вы выберете, если A стоит $30 000 и снижает вероятность до 20%, B стоит $50 000 и снижает ее до 5%, а C стоит $20 000 и снижает ее до 30%?

Моделирование графика методом Монте-Карло на 10 000 прогонов дало P50 11,2 месяца, P80 13,0 месяца и P90 14,4 месяца при детерминированном плане 10 месяцев; какой срок вы пообещаете, если руководство допускает не более 20% вероятности опоздания?

Месячный CPI изменился с 0,98 до 0,94 и затем до 0,90, а SPI с 1,01 до 0,96 и затем до 0,90; текущие BAC $1,8 млн, PV $900 000, EV $810 000 и AC $900 000, какое раннее предупреждение должно сработать?

Поставщик заявляет о готовности 60% пакета работ с BAC $500 000, но завершены только принятые взвешенные этапы стоимостью $250 000; PV равен $350 000, а AC равен $300 000, как вы оцените и спрогнозируете пакет?

У программы фиксированный бюджет $1,2 млн, уже потрачено $720 тыс., а для завершения обязательного объёма нужно $410 тыс.; спонсор просит добавить функцию стоимостью $140 тыс. Какое решение вы примете?

На 6-м месяце 12-месячной программы с бюджетом $2,4 млн фактические расходы равны $1,05 млн, открытые заказы составляют $600 тыс., оставшиеся внутренние трудозатраты прогнозируются в $650 тыс., а изменение поставщика на $180 тыс. имеет вероятность одобрения 70%; Finance показывает только фактические расходы. Какой прогноз вы опубликуете?

У платформы есть лимит CapEx $600 тыс. и лимит OpEx $300 тыс.: непосредственная разработка стоит $540 тыс., исследование $90 тыс., обучение $60 тыс., а облачный сервис стоит либо $210 тыс. за 10 000 транзакций в секунду, либо $150 тыс. за 6 000; прогнозируемый пик равен 3 600. Что вы профинансируете?

Для девятимесячной поставки нужны десять специалистов на полной занятости; шесть внутренних сотрудников стоят по $150 тыс. в год с полной нагрузкой, четыре специалиста подрядчика стоят $190 в час при 160 часах в месяц, бюджет равен $1,85 млн, а найм замены займёт пять месяцев. Какой состав команды вы выберете?

Два специалиста по базам данных дают 80 часов в неделю; на пятой неделе нужны 120 часов, на шестой 40, а у некритической задачи на 40 часов со сроком на седьмой неделе есть две недели временного резерва. Вы примените сглаживание или выравнивание ресурсов?

В матричной организации четыре специалиста по кибербезопасности имеют по 32 проектных часа в неделю, но не подчиняются вам; регуляторному проекту A нужны 64 часа, проекты B и C запрашивают по 44 и требуют минимум по 32 для сохранения окон тестирования. Как вы распределите пул?

Для миграции нужны 600 часов специализированной работы за 12 недель; два внутренних аналитика могут выделять по 20 часов в неделю, но им нужно трёхнедельное обучение за $15 тыс., после чего их производительность составит 60% три недели и 90% шесть недель, а подрядчик стоит $180 в час. Как вы закроете дефицит навыка?

Четыре новых инженера должны выполнить 1 200 часов за восемь недель; каждый может дать 25%, 50% и 75% от 40-часовой недели в первые три недели и 85% далее, а опытные подрядчики дают 20 часов в неделю по $175 в час. Какой план выхода на мощность вы примете?

У команды из 12 человек есть 1 920 часов в четырёхнедельном инкременте, из них 288 зарезервированы на операционную работу и 192 на отпуска и обучение, но проектные запросы составляют 1 680 часов. Какой уровень загрузки вы зафиксируете?

Прогноз портфеля показывает спрос 26 FTE в Q3, 34 в Q4 и 29 в Q1; предложение равно 30 FTE, до Q4 ожидаются два увольнения, а три сотрудника, выходящие в Q1, будут продуктивны на 70%. Срок привлечения подрядчика равен восьми неделям при ставке $165 в час. Какое решение по мощности вы примете?

Вы отвечаете за подключаемое медицинское устройство, над которым три аппаратные и три программные команды работают 14 месяцев с бюджетом €8 млн; механические требования меняются менее чем на 2% в месяц, требования к прошивке примерно на 12% в месяц, сертификационные испытания назначены на 15 марта и 30 июня, а два поставщика работают по договорам с фиксированной ценой. Какую модель поставки, ритм, артефакты и работу с контрактами вы выберете?

Банк должен заменить платежную платформу силами восьми команд за 18 месяцев с бюджетом $15 млн; регуляторные требования меняются примерно на 3% в месяц, архитектуру нужно утвердить к 1 октября, операционную готовность к 1 апреля, запуск назначен на 30 июня, а системный интегратор работает по контракту с оплатой по вехам. Какую модель, ритм, артефакты и порядок работы с контрактом вы установите?

Двенадцать продуктовых команд в четырех странах должны запустить новую страховую платформу к 20 декабря с бюджетом $20 млн; приоритеты меняются примерно на 8% в месяц, шесть команд зависят от общих сервисов полисов и биллинга, а три поставщика работают по отдельным годовым контрактам. Выберете ли вы SAFe или другую модель и какой ритм PI, артефакты, интегрированные вехи и изменения контрактов зададите?

Клиент подписал контракт с фиксированными скоупом и сроком: пять команд должны сдать 240 принятых функций к 30 сентября за $4,2 млн, но запросы на изменения поступают со скоростью 10% скоупа в месяц, а договор предусматривает штраф $25 000 за каждый день задержки. Как вы организуете модель, ритм, артефакты, приемку и коммерческий процесс изменений?

Семь команд прошли половину 12-месячной замены CRM с бюджетом $9 млн, запланированной по waterfall; production назначен на 1 февраля, требования теперь меняются на 15% в месяц, тестирование слишком поздно дает обратную связь, а партнер по внедрению получает оплату за этапы проектирования, разработки и тестирования. Как вы переведете поставку, зададите ритм и артефакты и измените контракт, не расшатав срок?

Три зрелые программные команды и одна операционная команда должны за шесть месяцев и $1,5 млн улучшить внутренний аналитический сервис к 31 января; входящие приоритеты меняются примерно на 5% в месяц, релизы возможны еженедельно, встречи уже забирают 18% емкости команд, а специализированный поставщик работает по time and materials с верхним лимитом. Какую agile-модель, церемонии, артефакты и контрактный контроль вы адаптируете?

Девять agile-команд должны запустить туристический маркетплейс за 11 месяцев к 15 мая с бюджетом $12 млн; бэклог меняется в среднем на 9% в месяц, сервисы идентификации, платежей и поиска создают 27 межкомандных зависимостей, а два поставщика работают по контрактам с фиксированной ценой на компоненты. Какую модель, ритм, артефакты зависимостей, интегрированные вехи и порядок работы с контрактами вы используете?

Четыре внутренние команды и два поставщика должны за десять месяцев и £6,5 млн сдать государственную платформу данных к 31 марта; трактовки политики меняются примерно на 18% в месяц, закупочная процедура фиксирует три даты согласования, а технические задания поставщиков определяют общие результаты, но не подробные функции. Какую модель поставки, ритм, артефакты, контрольные точки и механизм контрактов вы выберете?

Пять команд должны перенести дата-центр и установить стандартное сетевое оборудование за десять месяцев и $6 млн до окончания аренды 30 ноября; утвержденные технические требования меняются менее чем на 1% в месяц, срок поставки оборудования составляет 22 недели, окна отключения фиксированы, а монтажники работают по контрактам с фиксированной ценой. Выберете ли вы waterfall, agile или гибрид и какой ритм, артефакты, вехи и контрактный контроль примените?

Десять команд должны реализовать омниканальную программу для розничной сети за $18 млн: оборудование магазинов должно быть готово к 1 августа, а клиентское ПО запущено к 15 октября; требования меняются примерно на 7% в месяц, ПО зависит от оборудования, платежей и SaaS-поставщика, а контракты сочетают оборудование с фиксированной ценой и услуги time and materials с верхним лимитом. Какую модель поставки, ритм, артефакты, интегрированные вехи и контрактный подход вы установите?

Релиз команды из 12 человек отстаёт на 3 недели, SPI равен 0,82 при пороге вмешательства 0,90, а до фиксированного запуска осталось 8 недель; 24 необязательные задачи бэклога составляют 30% оставшихся трудозатрат. Что вы сделаете в ближайшие 24 часа и в течение следующей недели?

Единственный поставщик оборудования начал процедуру банкротства за 10 недель до запуска после получения предоплаты $1,2 млн; 60 устройств ещё не поставлены, новому поставщику нужно 14 недель, а временный парк можно арендовать за $450 000 с доставкой через 6 недель при резерве $600 000. Какое решение вы примете за 48 часов?

Системный интегратор сорвал этап приёмки стоимостью $1,2 млн на 4 недели, три внутренние команды сжигают $180 000 в неделю в ожидании, а договорный штраф $20 000 в день начнёт начисляться через 12 дней. Что вы сделаете в ближайшие 24 часа и следующие 7 дней?

За 6 недель до запуска общая зависимость по сервису идентификации задерживается на 10 рабочих дней и блокирует 3 продуктовые команды с расходом 90 человеко-дней в неделю; для договорного запуска обязательны только 2 из 5 пользовательских сценариев. Как вы отреагируете в течение 24 часов?

До договорного запуска осталось 10 дней, штраф составляет $75 000 за каждый день задержки с пределом $750 000; открыты 18 дефектов, включая 3 дефекта severity-1, а команда может безопасно сдать 70% объёма вовремя или весь объём с опозданием на 6 дней. Что вы рекомендуете?

Программа из 30 человек отстаёт на 4 недели, до завершения осталось 16 недель, а EAC вырос с BAC $8,5 млн до $9,8 млн; привлечение 6 подрядчиков за $480 000 вернёт только 1 неделю, тогда как необязательный поток стоит $1,4 млн и занимает тех же дефицитных специалистов. Что вы сделаете на этой неделе?

Сертификационная лаборатория отклонила 12 из 40 пакетов доказательств за 9 дней до забронированного окна испытаний; пропуск окна задержит испытания на 8 недель, а в пилоте по трём странам все 6 специалистов по качеству, нужных для исправления, распределены между двумя странами. Что вы сделаете в ближайшие 24 часа?

За 72 часа до миграции клиентских данных тестовый поставщик сообщает, что инженер загрузил 50 000 незамаскированных записей в общую среду; оценку необходимости уведомления об утечке нужно дать за 12 часов, а средой пользуются 4 команды. Что вы сделаете в первую очередь?

За 10 рабочих дней до релиза принято 31 из 46 договорных функций, а текущая скорость составляет 6 приёмок в неделю; из 15 оставшихся функций 9 критичны для договора, а 6 являются необязательными улучшениями. Как вы восстановите обязательство?

Через 24 часа состоится руководящий комитет: программа отстаёт на 6 недель при SPI 0,76, EAC равен $13,4 млн при BAC $12 млн, этап вендора опаздывает на 3 недели и договор требует восстановления за его счёт, а штраф $40 000 в день начнётся через 21 день; исключение необязательного модуля сэкономит $1,4 млн и 4 недели, а ускорение вендора стоит $300 000 и возвращает 2 недели. Что вы рекомендуете?

За 9 дней до запуска юристы находят обязательное регуляторное изменение стоимостью $180 000 и длительностью 2 недели; требования вступают в силу через 30 дней, обычный комитет по изменениям соберётся через 3 недели, а спонсор недоступен 48 часов. Что вы сделаете в ближайшие 4 часа?

В программе с бюджетом $4,8 млн и сроком 15 декабря финансовый и операционный директора требуют одних и тех же 3 инженеров данных из команды в 14 человек на следующие 4 недели; работу финансового директора нужно закончить к 15 ноября во избежание штрафа $600 000, а её приоритет задержит запуск операционного директора на 3 недели и уменьшит выручку на $180 000. Решение нужно принять за 24 часа. Как вы разрешите конфликт?

Внедрение с бюджетом $6 млн и командой из 18 человек должно запуститься 31 августа, но отстранённый спонсор не выбрал поставщика с контрактом на $420 000; контракт нужно заключить до 8 мая, пропуск срока переносит запуск на 14 сентября и добавляет $90 000, а до решения осталось только 72 часа. Что вы сделаете?

За 10 дней до публичного запуска маркетинг обещал 500 000 пользователей в первый день, а операционная команда готова поддержать только 100 000 до прохождения двух нагрузочных репетиций; каждый руководитель заявляет право вето, а кампания стоит $1,8 млн. Как вы разрешите конфликт за 24 часа?

За 5 дней до финального платежа $900 000 клиент отказывается от приёмки из-за 18 дефектов низкой критичности; договор разрешает приёмку при отсутствии дефектов первого и второго уровня, но руководитель аккаунта хочет объявить её в одностороннем порядке ради квартальной выручки. Что вы сделаете за 24 часа?

В программе с бюджетом $5,5 млн и сроком 31 октября спонсор требует функцию стоимостью $650 000, которая добавит 5 недель работы команде из 20 человек, и угрожает через 24 часа пожаловаться генеральному директору на ваш отказ; функция может защитить $900 000 годовой выручки. Как вы отработаете эскалацию?

Спонсор действует в обход вас и поручает 7 участникам команды из 16 человек начать дополнительный рабочий процесс в проекте с бюджетом $1,9 млн и сроком 20 августа; уже потрачено 2 дня, продолжение добавит $180 000 и задержит запуск на 2 недели, а команде нужно решение до завтра. Что вы сделаете?

Регулируемое внедрение с бюджетом $12 млн и командой из 35 человек назначено на 31 января, но новый дефект контроля увеличивает вероятность нарушения требований с 20% до 65%; спонсор хочет всё равно запуститься, чтобы избежать потерь от задержки в $700 000, специалист по соответствию может запретить релиз, а решение требуется за 72 часа. Что вы порекомендуете?

В замене системы с бюджетом $7,4 млн и сроком 30 ноября спонсор устно принимает запрос клиента на 12 дополнительных отчётов, но команда из 22 человек оценивает влияние в $360 000 и 4 дополнительные недели; клиент настаивает, что обещание обязательно, а договорную позицию нужно определить за 5 рабочих дней. Что вы сделаете?

После того как руководящий комитет удалил 2 функции ради запуска 1 марта, спонсор всё равно публично обещает обе функции в программе с бюджетом $10 млн и командой из 30 человек; их возврат добавляет $1,2 млн и 6 недель, а совету директоров нужна исправленная позиция за 48 часов. Что вы сделаете?

За 10 дней до запуска системы планирования смен на 4 площадках профсоюз, представляющий 30% сотрудников, угрожает остановкой работ, потому что изменение ролей прошло без предусмотренной договором 15-дневной консультации; перенос всех площадок стоит $700 000, но затронутые роли есть только на 2 площадках. Какое решение вы примете за 48 часов?

За 72 часа до запуска системы расчета зарплаты для 18 000 сотрудников не проходят 5 из 27 критических сценариев, аварийное восстановление не репетировалось, а обучение успешно завершили только 40% специалистов поддержки; задержка стоит $180 000 в неделю. Какое решение по запуску вы примете сегодня вечером?

Через 6 недель после запуска закупочной платформы для 350 специалистов 45% покупок по-прежнему обходят её, годовой темп экономии равен $0,8 млн при цели $3 млн, а 4 региональных директора отказываются от нового процесса, ссылаясь на 2 региональных юридических ограничения; проверка выгод состоится через 21 день. Какое вмешательство вы возглавите на этой неделе?

За 36 часов до проверки советом 14 проектов стоимостью $80 млн программа-вымогатель выводит из строя систему планирования PMO; чистая резервная копия отстаёт на 9 дней, в ней нет 120 утверждённых изменений, а руководство всё равно ждёт актуальные прогнозы. Что вы представите и как восстановите контроль?

Аудит программы стоимостью $40 млн обнаружил отсутствие подтверждений согласования у 18 из 60 проверенных решений, отсутствие владельцев у 9 принятых рисков и 3 изменения поставщиков на $1,2 млн в обход лимитов полномочий; транш финансирования $6 млн запланирован через 2 недели. Что вы решите в течение 3 рабочих дней?

Последняя миграция клиентов вызвала простой на 14 часов и выплаты $600 000, а утвержденный урок требовал двух полных репетиций и отката менее чем за 2 часа; следующая волна на 20 000 учетных записей назначена через 12 дней, ни одной полной репетиции не было, а текущая оценка отката равна 9 часам. Какое решение вы примете сегодня?

За 6 недель до запуска портфеля только 4 из 11 команд используют стандарты PMO по готовности и изменениям, остальные 7 заявляют, что шаблоны занимают 6 часов в неделю, а отчет для руководства через 10 дней содержит три разных определения красного статуса. Какую кризисную меру вы внедрите на этой неделе?

Волна изменений CRM охватила 100 из 400 отделений, и через 4 дня объем транзакций снизился на 22%, доля ошибок равна 14% при лимите 3%, а поддержка накопила 4 800 открытых обращений; следующие 150 отделений подключаются через 5 дней, при этом откат стоит $300 000 и занимает 36 часов. Что вы решите в следующие 6 часов?

Система клинического расписания работает в 2 из 8 больниц, но через 2 недели 38% приемов по-прежнему записывают на бумаге, время записи выросло с 7 до 12 минут, а 17 потенциально опасных для пациентов случаев связаны с разделенными записями; остальные больницы запускаются через 3 недели. Какое решение вы примете до завтра?

За 5 дней до комитета по выгодам Finance оспаривает заявленную экономию $4 млн: $1,6 млн посчитаны в двух направлениях, а $900 000 регулярных операционных затрат исключены; премии руководителей зависят от заявленного результата. Что вы представите и что остановите?

Начинающий PM сохранял зелёный статус направления в 3 еженедельных отчётах, хотя прогноз сдвинулся на 18 дней и уже сорваны две вехи; до руководящего комитета осталось 48 часов. Как вы обучите PM и исправите статус?

PM уже дважды ждал просрочки зависимости до эскалации, из-за чего команда простаивала 4 дня в апреле и 7 дней в июне; следующая передача от поставщика должна состояться через 3 недели. Какое менторское вмешательство вы проведёте?

На технически сильного PM за 6 недель поступили 3 жалобы от стейкхолдеров за пренебрежительные ответы на вопросы, а два бизнес-руководителя теперь пропускают еженедельное дизайн-ревью; решение на воротах нужно принять через 4 недели. Как вы обучите PM?

PM сорвал 5 из 8 сроков отчётности, оставил 12 пунктов RAID без владельцев и получил две жалобы спонсора за последний квартал; его руководитель просит вас составить 60-дневный план улучшения. Что вы в него включите?

Команда, разделённая между Торонто и Варшавой, за 2 недели 3 раза сорвала одинаковую передачу в конце дня, каждый раз добавляя 36 часов к исправлению дефекта; релизное тестирование начинается через 10 дней. Как вы разрешите конфликт и обучите двух PM направлений?

В матричной программе PM и руководитель разработки говорят 14 инженерам, что решения по поставке принимает другой, из-за чего 9 действий просрочены более чем на 5 рабочих дней; до следующей интеграционной вехи 3 недели. Как вы восстановите ответственность?

PM, претендующий на повышение, сдал 4 проекта вовремя, но вы вели 5 из последних 6 эскалаций для руководства, а сам PM не обучил ни одного начинающего коллегу; комитет по повышению соберётся через 90 дней. Как вы оцените и разовьёте его готовность?

Ресурсный руководитель второй раз за квартал снимает 3 из 10 ваших инженеров с уведомлением за 5 рабочих дней, ставя под риск веху через 6 недель; инженеры вам не подчиняются. Как вы разрешите конфликт и обучите назначенного PM?

Аналитик PMO обнаружил, что один PM в последних 3 месячных прогнозах занизил итоговую оценку на 8%, 11% и 14%, а сбор данных для следующего пакета совета директоров закрывается через 12 рабочих дней. Как вы обучите PM и защитите прогноз?

Два опытных PM спорили о владении общим руководителем QA на 4 встречах планирования, дважды дали ему противоречивые приоритеты и задержали подготовку тестирования на 6 рабочих дней; системное тестирование начинается через 15 дней. Что вы сделаете?

Клиентская платформа с бюджетом $10 млн отстаёт на 6 недель, уже потратила $8,4 млн при 35% непринятого объёма, а доля дефектов, дошедших до следующего этапа, составляет 8,7% при лимите 2%; договорной запуск назначен через 30 дней. Вы сохраните дату, сократите объём или измените базовый план на завтрашней встрече руководства?

Вы принимаете ERP-проект с командой из 22 человек за 21 день до запуска: пройдено лишь 58% пользовательских приёмочных тестов, открыто 47 блокирующих дефектов, а поставщик всё ещё показывает зелёный статус; генеральный директор ждёт решение о продолжении или паузе через 48 часов. Что вы сделаете в первую очередь?

Модернизация длится 14 месяцев, потратила $9 млн из бюджета $11 млн, теперь требует ещё $5 млн и 7 месяцев, а прогноз годовой выгоды упал с $8 млн до $2,5 млн; политика компании требует окупаемости восстановительных инвестиций за 18 месяцев после запуска, а лицензию старой системы нужно продлить через 10 дней. Вы будете восстанавливать или закрывать проект?

Ваша команда пропустила 3 клиентские вехи за 4 месяца, сохраняла зелёный статус до 9 дней перед последним срывом и поставила под угрозу продление контракта на $6 млн; клиент даёт 30 дней на восстановление доверия. Вы будете защищать текущий базовый план или пересмотрите его на завтрашней встрече?

За 72 часа до руководящего комитета прогноз запуска сдвигается с 30 сентября на 15 декабря, прогноз стоимости вырастает на $3,2 млн, а спонсор просит оставить жёлтый статус и пока запросить только $1 млн. Что вы представите?

Релиз платёжной системы назначен через 48 часов, но сквозные тесты проходят на 96,8% при воротах 99,5%, остаются открытыми 2 дефекта максимальной критичности, а полный откат ни разу не репетировали; в день запуска начинается рекламная кампания на $2 млн. Это запуск или остановка?

Операционный директор требует запуск 1 ноября ради сезонной выручки $4 млн, а директор по информационной безопасности отказывается согласовывать его из-за 14 незакрытых критических контролей; перенос добавит $900 000 по контракту поставщика, и генеральный директор ждёт решение через 24 часа. Как вы разрешите конфликт?

План запуска исходил из способности API поставщика выдерживать 5 000 транзакций в секунду, но тест за 5 недель до запуска достигает лишь 2 100 при прогнозном пике 4 200; альтернативная интеграция стоит $600 000 и занимает 8 недель. Какое решение вы примете за 48 часов?

В понедельник вы принимаете проект со статусом 90% готовности и зелёным цветом, но принято лишь 62% результатов, обязательства перед поставщиками на $1,4 млн отсутствуют в прогнозе, а запуск назначен через 6 недель; спонсор просит сохранить зелёный статус до следующего месячного обзора. Что вы сообщите совету директоров в эту пятницу?

План восстановления красного проекта обещал за 30 дней сократить 42 блокирующих дефекта до 10, удержать недельные расходы в пределах $300 000 и сохранить запуск, до которого изначально было 8 недель; на 30-й день, за 4 недели до запуска, остаётся 37 блокеров, недельные расходы равны $450 000, а ещё один перенос обойдётся клиенту в $5 млн. Что вы предложите экстренному совету директоров через 48 часов?